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Es gibt viele Gründe warum Frauen in Top-Führungspositionen weniger vertreten sind als Männer. Die genannten Rollenklischees gepaart mit männlichen Netzwerken und einem oft männlich geprägten Unternehmens- und Arbeitsumfeld führen zu unsichtbaren Aufstiegsbarrieren, der metaphorischen „Gläsernen Decke“. Selbst in stark weiblich besetzten Berufen, etwa im Bereich der Pflege, sind überproportional viele Männer in den obersten Leitungsebenen zu finden. Hier wird auch vom „Gläsernen Lift“ gesprochen.
Durch bestimmte Erfordernisse und Erwartungshaltungen, die Führungsfunktionen oft mit sich bringen, wie Reisebereitschaft, die Notwendigkeit Überstunden zu leisten oder besonders hohe Flexibilität, werden Frauen oft von Beförderungen ausgeschlossen. Dies trifft aber zunehmend nicht nur Frauen, sondern auch junge Männer, die Familienaufgaben heutzutage einen höheren Stellenwert einräumen.
Die Harvard Universität erbringt mit ihrem „IAT – Implicit Association Test“ (auf Deutsch Impliziter Assoziationstest) den Beweis, wie unterschiedlich wir Geschlechterrollen sehen. Wortpaare wie „Mann“ und „Karriere“ werden deutlich öfters und vor allem rascher als zusammengehörig gesehen als etwa „Mann“ und „Kinderbetreuung“. In diesem Zusammenhang spricht man von „Unconscious Bias“, also unbewussten Vorannahmen, die unser Handeln maßgeblich beeinflussen.
Glauben Sie nicht? Dann probieren Sie es aus! Sie werden überrascht sein!
https://implicit.harvard.edu/implicit/austria/takeatest.html
Das Netzwerk „Women in Business“ hat das Ziel, gleiche Karrierechancen für alle BASF-Beschäftigten zu fördern. Hierzu unterstützt WIB die BASF bei der Rekrutierung, Förderung und Beschäftigung von qualifizierten Mitarbeiterinnen und beteiligt sich aktiv an der Entwicklung einer neuen Führungskultur. Außerdem bestehen Frauennetzwerke für spezifische Bereiche: Forschung („Women in Research“), Produktion („Women in Production“) und Technik („Women in Tech Business“).
Analysieren Sie, welche Faktoren in Ihrem Unternehmen dazu führen, dass ein Ungleichgewicht der Geschlechter besteht und wo dieses besonders stark sichtbar wird, etwa im Recruiting, bei Bewerbungen für Führungspositionen, beim Zugang zu Weiterbildungsangeboten etc.
Neueste Untersuchungen machen deutlich, dass das reine Bewusstsein über mögliche Unterschiede bzw. Ungleichbehandlungen noch zu keiner nennenswerten Veränderung führt. Vielmehr müssen Auswahl- und Entscheidungsprozesse so umgestaltet werden, dass damit eine Ungleichbehandlung ausgeschlossen oder zumindest unwahrscheinlicher wird.xvi Das kann unter anderem erfolgen über:
In Österreich arbeiten 47,5 Prozent der Frauen in Teilzeit (Stand 2018), während dies nur etwas mehr als elf Prozent der Männer tun. Hauptgrund dafür ist und bleibt die Kinderbetreuung. Neben geringeren Fortkommenschancen von Teilzeitkräften in Unternehmen wirkt sich dies jedoch auch auf das Gehalt massiv aus. Gehaltsunterschiede in dieser Karrierephase können später oft nicht mehr ausgeglichen werden.
Die gute Nachricht: Auch Männer entdecken immer häufiger den Wert der Familienaufgaben für sich und beteiligen sich an diesen seit Jahren verstärkt. So liegt etwa bei jenen Paaren, die sich für das einkommensabhängige Kinderbetreuungsgeld entscheiden, der Anteil jener Väter, die zumindest für zwei Monate in Väterkarenz gehen, in den städtischen Räumen bereits bei rund 30 Prozent. Und auch das seit 1.3.2017 mögliche Papamonat wird von ca. 5.000-6.000 Vätern pro Jahr genutzt (Stand 2019), Tendenz steigend. Ab 1.12.2019 haben Väter einen Rechtsanspruch auf einen Monat Freistellung nach der Geburt eines Kindes.
Als Familienunternehmen liegt der MIBA AG die Vereinbarkeit von Familie und Beruf besonders am Herzen. So soll vor allem die Chancengleichheit von Männern und Frauen gefördert werden. Neben flexiblen Arbeitszeitmodellen für Mütter und Väter sowie der Möglichkeit, Arbeit zum Teil auch von zu Hause aus zu erledigen, tragen vor allem die unterschiedlichen Angebote zur Kinderbetreuung zur Familienfreundlichkeit bei. So bietet MIBA etwa eine Betriebs-Krabbelstube und Betreuung in den Sommerferien an.
„Führungskräfte müssen immer verfügbar sein“, ist eine weit verbreitete Meinung in Unternehmen. Sieht man sich den Tagesablauf von Führungskräften hingegen an, so wird sichtbar, dass diese auch bei Vollzeitbeschäftigung nicht permanent verfügbar sind. Allerdings haben Führungskräfte häufig einen großen operativen Arbeitsanteil, neben dem sie ihre Führungsarbeit leisten. Dies rührt daher, dass vielerorts die besten Expertinnen und Experten zu Führungskräften gemacht werden, Führungsaufgaben also „on top“ hinzukommen. Teilzeitkräfte von der Möglichkeit auf Führungspositionen auszuschließen, bedeutet jedoch, auf fast die Hälfte der arbeitenden Frauen und eine steigende Anzahl von Männern zu verzichten. Um Führung in Teilzeit zu ermöglichen, ist es nötig, operative Anteile und Führungsaufgaben klar aufzutrennen. Selbstverständlich müssen Prozesse und kommunikative Abläufe gezielt angepasst werden, jedoch sind reine Führungsaufgaben in vielen Fällen auch in Teilzeit zu erledigen.
Das Netzwerk vertritt die Interessen von Frauen, die eine Führungs- oder Fachkarriere anstreben, und liefert Inputs für karrierefördernde Maßnahmen. Weiters fördert das Netzwerk finanzielle Absicherung und individuelle Lösungen für Frauen in allen Lebenssituationen. Es besteht aus den Arbeitsgruppen „Frauen.Karriere.Chancen“, einem Mentoringprogramm für junge Frauen, „Women Financial Lifetime“ – einem Programm, das Frauen hilft, finanzielle Lösungen für ihre jeweilige Lebenssituation zu finden –, sowie „Frauen in der IT“ – einem Netzwerk zur Vernetzung von Frauen mit MINT-Hintergrund.
Aber nicht nur bei Führungspositionen, sondern auch vom Zugang zu Weiterbildung oder zu anspruchsvollen Aufgaben und Projekten sind Teilzeitkräfte häufig ausgeschlossen. Entsprechende Analysen können ein solches Missverhältnis sichtbar machen, eine Anpassung, etwa der Ausbildungseinheiten in Teilzeitmodule, können helfen, diese Ungleichbehandlung zu beseitigen. Eine Untersuchung der FHWien der WKW aus dem Jahr 2017xvii hat zudem gezeigt, dass Teilzeitkräfte effektiver und effizienter arbeiten und in Kombination mit einer vom Unternehmen angebotenen zeitlichen Flexibilität eine der wertvollsten und ökonomischsten Personalressourcen darstellen.
Menschen unabhängig davon, wie sehr sie Familienaufgaben wahrnehmen müssen oder wollen, die gleichen Möglichkeiten zu eröffnen, ist ein wesentlicher Beitrag zu mehr Geschlechtergerechtigkeit. Konkrete Förder- und Unterstützungsmaßnahmen können sein:
„80 Prozent der Belegschaft des Unternehmens sind Frauen, trotzdem bewerben sich nur zehn Prozent Frauen für eine ausgeschriebene Position.“ Solche oder ähnliche, oft vorkommende Missverhältnisse nicht nur sichtbar zu machen, sondern sich auch selbst verbindliche Ziele zu deren Beseitigung zu setzen, ist eine wichtige Maßnahme, um effektiv eine höhere Geschlechtergerechtigkeit zu erreichen. Dabei müssen sich Zielwerte nicht nur auf Positionen, wie etwa Führungsfunktionen einer bestimmten Ebene, beziehen, sondern beispielsweise auch auf Einladungen zu Bewerbungsgesprächen. Bewerben sich 30 Prozent Frauen, dann sollten auch unter den eingeladenen Personen mindestens 30 Prozent Frauen sein – oder im Sinne der positiven Diskriminierung auch mehr.
In der Zentrale der PORR AG in Wien gibt es seit 2017 das Eltern-Kind-Büro. Dieses steht Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Kindern für kurzfristige Betreuungsnotfälle (z.B. Ausfall der Kinderbetreuung) zur Verfügung. Der Raum ist mit einem Arbeitsplatz inklusive kleinem Besprechungstisch sowie einem kindgerechten Spielbereich inklusive Wickelmöglichkeit und Kinderbett ausgestattet. Diese Flexibilität unterstützt Eltern bei der PORR in Notfällen und erleichtert dadurch generell die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Die Österreichischen Bundesbahnen haben ein umfassendes Diversity Management im Konzern etabliert, das alle Unternehmensbereiche und Teilorganisationen umfasst. Im Zuge dessen wurde die „Diversity Charta 2023“ erarbeitet, die unter anderem für alle Betriebe, auch jene mit historisch besonders hohem Männeranteil, verpflichtende Ziele zur Steigerung der unterrepräsentierten Geschlechter vorsieht. Zahlreiche Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele werden gesetzt.
Sehr kontroversiell diskutiert wird in zahlreichen Betrieben die Einführung von Zielen zur Steigerung des Anteils des unterrepräsentierten Geschlechts für bestimmte Führungsebenen. Diese Ziele werden oftmals als „Frauenquoten“ bezeichnet und sind auf der einen Seite ein probates Mittel, um den notwendigen Druck für Veränderung zu erzeugen, und oft Anlassfall für eine erste, tiefergehende Beschäftigung. Andererseits ist sie aber auch kritisch zu betrachten. Vor allem dann, wenn damit keine tiefergehende Beschäftigung mit den Rahmenbedingungen, die Frauen effektiv benachteiligen, einhergeht. Ohne diese Auseinandersetzung werden jene Personen bevorzugt, die wenig Anpassungsleistung vollziehen müssen. Konkret etwa Frauen, die keine Kinder zu betreuen haben, oder bei Aufsichtsrätinnen jene, die bereits mehrere Mandate haben. Sollen generell Frauen gefördert werden, müssen zusätzlich die Rahmenbedingungen aktiv verändert werden.
