Diversity Management

In Zeiten des Fachkräftemangels, einer älter werdenden Belegschaft und verstärkter Globalisierung und Digitalisierung ist es für Unternehmen wichtiger denn je, das vorhandene Potenzial der Beschäftigten optimal zu nutzen. Ein sorgsamer Umgang mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird mehr und mehr zum Muss. Gezieltes Diversity Management ist ein Weg, um den genannten Herausforderungen zu begegnen.

Immer mehr Unternehmen betreiben mittlerweile aktives Diversity Management und alle Befragungen der jüngsten Zeit zeigen die Wichtigkeit für Unternehmen deutlich auf.

Als Berater widmen wir uns seit vielen Jahren dem Thema Diversity Management, in der Begleitung von Unternehmen, in Trainings und Publikationen. Die wachsende Bedeutung und unsere Erfahrung waren Grund genug, diese Broschürenreihe herauszu­geben.

Die Broschüren bestehen aus dieser vorliegenden allgemeinen Broschüre zu Diversity Management und sechs weiteren zu den sogenannten „Kerndimensionen“, also den unverrückbaren Unterscheidungsmerkmalen von Menschen, die auch durch geltendes Gleichbehandlungsrecht geschützt sind. Sie sollen einen kompakten Überblick über wesentliche Bereiche des Diversity Managements geben und Anregung für die erfolgreiche Umsetzung im eigenen Unternehmen liefern. Dazu gibt es zahlreiche Praxistipps und Beispiele von Unternehmen verschiedener Branchen sowie Anregungen für mögliche Maßnahmen.

An dieser Stelle bedanken wir uns sehr herzlich bei der Industriellenvereinigung (IV), für die eine Auseinandersetzung mit Diversity wesentlicher Bestandteil der Verantwortung für die Gesellschaft und für eine innovative internationale Positionierung Österreichs ist und welche die Entwicklung dieser Broschürenreihe unterstützt hat.

Wir freuen uns, wenn sie darin die eine oder andere Anregung für das Diversity Management Ihres Unternehmens finden oder Ihnen die Broschüren Anreiz sind, gleich heute in Ihrem Unternehmen ein erfolgreiches Diversity Management zu etablieren. Sie können sich sicher sein: Es zahlt sich aus!

Unternehmen stehen heute vor einer Vielzahl an Herausforderungen und Chancen. Di­gita­lisierung, Globalisierung, Migration, demo­grafische Veränderungen und/oder Fach­kräfte­mangel sind nur einige der häufig genannten Trends und Entwicklungen unserer Zeit.

Um diesen Herausforderungen zu be­geg­nen, ist es notwendig, bewusst mit Ressourcen – vor allem auch personellen – umzugehen, alle Marktpotenziale zu erkennen und zu nützen, innovativ zu bleiben und dafür ausreichend qualifiziertes Personal bereit zu haben. Kurz: vorhandene Potenziale und Vielfalt zu erkennen und optimal zu nutzen.

Diversity Management, oft auch als „Diver­sity & Inclusion“ bezeichnet, versteht sich als strategischer Management­ansatz, um die interne und externe personelle Vielfalt zum Vorteil aller Beteiligten zu nutzen und damit zur Steigerung des Unternehmenserfolgs beizutragen.ⁱ

Ein professioneller Umgang mit Vielfalt bedeutet für Unternehmen auch eine intensive und vor allem idealerweise strukturierte und an relevanten Themen orientierte Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Perspektiven der Beschäftigten und externen Stakeholder. Keinesfalls sind hohe Vielfalt und ein entsprechendes Diversity Management das Mittel zur Lösung aller betrieblichen Probleme. Noch weniger sollte die Beschäftigung damit einem reinen Selbstzweck dienen, sondern sie bildet die Basis für erfolgreiches, nachhaltiges, unternehmerisches Handeln in der Zukunft.

Externe Stakeholder, dazu gehören Kundinnen und Kunden genauso wie Lieferantinnen und Lieferanten, Partnerinnen und Partner, NGOs oder Eigentümervertreterinnen und -vertreter, hinterfragen den Umgang mit Vielfalt, die Verteilung der Geschlechter in den Entscheidungsgremien oder den Umgang mit Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelangen zunehmend genauer. Das in Österreich seit einigen Jahren geltende Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (kurz NaDiVeG) ist Ausdruck dafür.

Unternehmen haben die Wichtigkeit eines gezielten, ganzheitlichen Diversity Managements bereits erkannt und setzen dieses als Konzept in der Organisation um. Zahlreiche nationale und internationale Studien belegen das und zeigen auf, dass Unternehmen Diversity für relevant halten und sich bereits proaktiv mit Diversity Management und CSR auseinandersetzen.

Mit dieser allgemeinen Einführung und den weiteren Broschüren zu den sechs Kerndimensionen soll das hochkomplexe Themenfeld vereinfacht erläutert werden, und Leserinnen und Leser dazu ermutigt werden, sich mit Vielfalt und Diversity Management eingehender zu beschäftigen.

Der Begriff Diversität (englisch „Diversity“, vom lateinischen „diversitas“) bedeutet Vielfalt und Vielfältigkeit und umfasst per­sönliche, soziale und strukturelle Unterschiede sowie Gemeinsamkeiten von Menschen und Gruppen. Da es eine Vielzahl an Unterschiedsdimensionen gibt, wird Diversity im Arbeitskontext auch als das „Mosaik von Menschen“ definiert, die eine Vielfalt von Berufs- und Lebenserfahrungen, Sicht­weisen, Werte und Weltanschauungen als Kapital in ihr Arbeitsleben einbringen.

Um die Komplexität, die menschliche Vielfalt hat, zu reduzieren und eine Form der Systematisierung und Darstellung zu ermöglichen, die alle wesentlichen Unterschiede und Gemeinsamkeiten veranschaulicht, wird häufig das Diversity-Rad (Four Layers of Diversity) verwendet:

Abbildung 1 Modell der „4 Layers of Diversity“ nach Gardenswartz/Rowe, L. Gardenswartz und A. Rowe: Diverse Teams at Work; Society for Human Resource Management, 2002

Das Modell der „Four Layers of Diversity“ (4 Ebenen der Diversität) der US-Amerikanerinnen Lee Gardenswartz und Anita Rowe ist das führende Modell zur Systematisierung von Diversität und zur Erfassung individueller Verschiedenheit. Die beiden Beraterinnen und Buchautorinnen stellen damit eine weit verbreitete Darstellung zur Thematisierung von Unterscheidungskategorien und Zugehörigkeiten in Unternehmen und Organisationen zur Verfügung. Das vierstufige Modell, auch bekannt unter der Bezeichnung „Diver­sity-Landkarte“ oder „Diversity-Rad“, hilft dabei Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Menschen in einer Organisation zu erfassen und greifbar zu machen.

Die Grafik (siehe Abbildung 1) zeigt mögliche soziale Kategorien, sogenannte „Dimensionen“, die in einem Unternehmen und dessen Umwelten (gegenüber Kund­innen/​Kunden, Mitarbeiterinnen/​Mit­arbei­tern, Liefer­antinnen/​Liefer­anten, Par­tner­in­nen/​Part­nern, Stakeholdern etc.) Unterschiede und Gemeinsamkeiten bedingen und damit wirksam werden, indem diese in unterschiedlichen Kontexten zum Vor- oder Nachteil werden können.

Im Zentrum des Modells steht die individuelle Persönlichkeit eines jeden Menschen, um welche die sechs Kerndimensionen angeordnet sind. Diese werden auch als „Innere Dimensionen“ bezeichnet.

Bei den Kerndimensionen handelt es sich um jene Aspekte, die Menschen von Geburt an begleiten bzw. ihnen durch Sozialisation mitgegeben wurden und damit nur bedingt, wenn überhaupt, veränderlich sind. Diese sind:

• Alter
• Geschlecht
• Ethnische Zugehörigkeit / Herkunft / Hautfarbea
• Religion und Weltanschauung
• Physische/psychische Fähigkeiten/Behinderung
• Sexuelle Orientierung

Diese Merkmale sind durch nationale und internationale Gleichbehandlungsbestimmungen geschützt – nach ihnen darf also keine Diskriminierung oder Ungleichbehandlung erfolgen.

Gleichbehandlungsrechte und Diskrimi­nierungsverbote

Darüber hinaus sind in den „äußeren Dimensionen“ Kategorien zusammen­ge­fasst, die im Laufe des Lebens erworben werden und weitgehend veränderlich sind.

Die „organisationalen Dimensionen“ geben einen Überblick über Faktoren, die im Rahmen der Arbeit innerhalb von Unternehmen und Organisationen häufig Unterschiede und ggf. auch ungleiche Behandlung be­dingen.

Es handelt sich dabei um ein Modell, das keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. Es bietet aber eine gute Arbeitsgrundlage und Struktur für die Bearbeitung unterschiedlicher Themen.

Die intersektionale Perspektive

In diesem Zusammenhang darf jedoch nicht unerwähnt bleiben, dass alle Menschen in der einen oder anderen Form alle und noch viel mehr der im Modell beschriebenen Merkmale aufweisen und sich zudem soziale Kategorien auch verstärken oder abschwächen können. Beispielsweise sind Männer dunkler Hautfarbe unter Umständen stärker von Benachteiligung betroffen als weiße Männer, aber vielfach immer noch weniger als Frauen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von „Intersektionalität“, also der Verschränkung verschiedener Ungleichheit generierender Kategorien bzw. Di­mensionen.

Intersektionalität (vom englischen „Inter­section”) bedeutet im Amerikanischen „Straßenkreuzung”. Vereinfacht ist damit gemeint, dass Diskriminierungen häufig unterschiedliche Gründe und Quellen haben und sich diese gegenseitig überlagern. In der Lebenswirklichkeit vieler Menschen “kreuzen” sich soziale Kategorien, wie z.B. Geschlecht, Herkunft oder Status. Dies zu verstehen, ist insofern wichtig, damit es in der Beschäftigung nicht zu zusätzlichem „Silodenken“ kommt und Zusammenhänge womöglich übersehen werden.

Der Begriff wurde schon sehr früh von der US-amerikanischen Juristin und Professorin Kimberlé Crenshaw im Rahmen der vielbeachteten Publikation „Demarginalizing the Intersection of Race and Sex“ (1989) ge­prägt. Crenshaw lieferte damit eine tiefgreifende Kritik an der US-amerikanischen Antidiskriminierungsrechtsprechung und hat die Grundsteine für wissenschaftliche Arbeiten in diesem Bereich gelegt.

In Österreich wird die intersektionale Perspektive vor allem in den Gender Studies verwendet. Sie veranschaulicht, dass sich Formen der Unterdrückung und Benachteiligung nicht einfach aneinanderreihen lassen, sondern in ihren Verschränkungen und Wechselwirkungen Bedeutung bekommen. Die Dimensionen wirken nicht allein, sondern vor allem im Zusammenspiel mit den anderen. Die intersektionale Perspektive erlaubt, vielfältige Ungleichheits- und Unterdrückungsverhältnisse miteinzubeziehen, die über eine einzelne Dimension allein nicht erklärt werden können.

Diversity Management bzw. Vielfaltsmanagement wird im unternehmerischen Kontext dazu verwendet, um die soziale Vielfalt aller internen wie externen Stakeholder konstruktiv zu nutzen. Diversity Management toleriert dabei nicht nur die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern hebt diese im Sinne einer positiven Wertschätzung besonders hervor und versucht sie für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen.

Laut ÖNORM S2501 zu Diversity Management handelt es sich bei Diversity Management um einen „strategischen Managementansatz zur gezielten Wahrnehmung, Wert­schätzung, Förderung und Nutzung der Vielfalt und Fähigkeiten von Personen und Anspruchsgruppen eines Unternehmens, um strukturelle, kulturelle und soziale Rahmenbedingungen zu schaffen, damit alle Personen und Anspruchsgruppen ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft entwickeln und entfalten können, zum Vorteil aller Beteiligten“.^x

Vereinfacht könnte man sagen:

Das Ziel von Diversity Management ist es, allen Beschäftigten und Stakeholdern Rahmenbedingungen zu verschaffen, in denen diese ihre volle Leistung entfalten können und auch wollen.

Stakeholder im Diversity Management^xi

Relevante Fragestellungen für jedes Unternehmen sind:

• Welche potenziellen Beschäftigtengruppen adressieren wir? Welche werden übersehen?
• Welche Chancen haben die unterschiedlichen Menschen in unserer Organisation? Wer ist von Chancen ausgeschlossen?
• Wie können wir sicherstellen, dass all unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg gleichermaßen beitragen (können und wollen)?
• Wie können wir mit den zahlreichen individuellen Anliegen und Bedürfnissen der Beschäftigten sowie Kundinnen und Kunden professionell umgehen?
• Wie schaffen wir eine Kultur, in der Menschen sich wohlfühlen, wertschätzend miteinander umgehen und gerne arbeiten?
• Wie kommen wir zu Innovationen und neuen Perspektiven, um die Herausforderungen der Zukunft optimal zu meistern?
• Welche Kundengruppen haben wir im Fokus und welche nutzen unsere Produkte und Dienstleistungen derzeit nicht?
• Wie gehen wir mit den Bedürfnissen vielfältiger Stakeholder um?

Foto: IV/Michalski

„Für Unternehmen ist der Umgang mit Diversität zu einem wich­tigen Zukunftsthema und sogar zum Business Case geworden. Für uns als Inter­essenvertretung der Industrie sind wirtschaftlicher Erfolg und hohe Innovationskraft untrennbar mit gesellschaftlicher Verantwortung ver­bunden. Wir sehen Vorteile durch Pluralität auf unter­nehmer­ischer, aber auch auf gesell­schaftspolitischer Ebe­ne.“

Christoph Neumayer,
Generalsekretär Industriellenvereinigung

In Forschung und Praxis sind für die Implementierung von Diversity Management in Organisationen verschiedene Ansätze^xii mit unterschiedlichen Diversitätsverständnissen und Herangehensweisen entstanden. In Unternehmen findet man aktuell häufig je nach Thema unterschiedliche Ansätze, die teils auch nebeneinander bestehen.

Abbildung 2 Organisationale Verständnisansätze von Diversität nach Surur Abdul-Hussain und Roswitha Hofmann, 2013 (eigene Darstellung)

Betrachtet man die Entwicklungsstufen, lässt sich erkennen, dass modernes Diversity Management einen ressourcenorientierten Ansatz verfolgt und damit die gesamte Vielfalt als Ressource für die unternehmerische Weiterentwicklung betrachtet. In früheren Ansätzen wird im Gegensatz dazu ein defizitorientierter Ansatz verfolgt, der Vielfalt als Problem und weniger als Ressource oder aber ausschließlich opportunistisch betrachtet.

Ausgangspunkt des heutigen Diversity Managements war der sogenannte „Fairness- und Antidiskrimi­nierungsansatz“. Damit sollten Diskriminierung im Unternehmen und im Vorfeld, beispielsweise im Recruiting, ver­hindert, Gleichbehandlung und Fairness gefördert und rechtliche Risiken vermindert werden.

Ziele im Rahmen des „Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes“ sind die Umsatz- bzw. Gewinnsteigerung sowie die Sicherung von Marktanteilen. Mit einer hohen internen Diversität sollen neue Zielgruppen besser angesprochen und diese mit spezifischen Marketingaktivitäten umworben werden. Beispiel dafür ist u.a. das „Ethnomarketing“, um Menschen mit Migrationshintergrund zu er­rei­chen.

Der „Lern- und Effektivitätsansatz“ verfolgt darüberhinausgehend das Ziel, eine lernende Organisation zu schaffen, und er eröffnet Raum für Innovation. Dadurch wird das Unternehmen wirksamer und wider­standsfähiger. Mit Verbreitung von CSR (Corporate Social Responsibility) rückte zunehmend die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen in den Fokus. Betriebe verfolgen Diversity Management aus ihrer sozialen Verantwortung als Teil der Gesellschaft. Dies wird unter dem „Ver­antwortungs- und Sensi­bilitätsansatz“ ver­standen.

Um sicherzustellen, dass die Ziele hinter dem eigenen Diversity Management verstanden werden, ist es wichtig, sich der gewählten Ansätze bewusst zu sein und die damit verbundenen Absichten entsprechend zu kommunizieren. Dies beugt unter anderem Widerständen bei Führungskräften und der Belegschaft vor, da diese dadurch den Zweck erkennen, der damit verfolgt wird.

Foto: Greiner AG

„Als Exportnation ist es für Österreich wichtig, interkulturell zu denken. Kunden erwarten heute die schnelle und konsequente Erfüllung der individuellen Wünsche. Je diverser, anpassungs­fähiger und neugieriger ein Unternehmen ist, desto besser kann es diese Anforderungen er­füllen.“

Axel Kühner, CEO Greiner AG

Vielfalt und Diversity Management gewinnen in österreichischen Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Im Jahr 2015 gaben in einer Befragung der ATX-Unternehmen 60 Prozent der Betriebe an, sich aktiv mit Diversity Management und CSR aus­einander­zusetzen.^xiii Im Jahr 2018 hat eine Befragung von 105 Betrieben quer durch alle Branchen ergeben, dass 70 Prozent der Betriebe Diversity Management für „sehr relevant“ oder „eher relevant“ halten^xiv und die Dimensionen Herkunft, Alter und Geschlecht für „besonders relevant“ er­achten.

Die Diversity Management-Studie 2018 der weltweit agierenden Beratungsgruppe Michael Page bestätigt diesen Trend und zeigt, dass das Thema Vielfalt bereits bei rund 84 Prozent der befragten Manager angekommen ist. Die Studie beruht auf Antworten von 77 Führungskräften aus zwölf Branchen, überwiegend aus der Industrie- und Dienst­leistungsbranche. Fast zwei Drittel der Befragten sehen Diversität als wesentlichen Bestandteil der Unternehmenskultur, rund 23 Prozent verweisen auf Initiativen und Pro­gramme, elf Prozent wollen in naher Zukunft Schwerpunkte setzen und lediglich fünf Prozent haben aktuell keine Pläne dies­be­züglich.^xv

Besonders im Fokus stehen die Themen Arbeitgeberattraktivität und Zugang zu Fach- und Führungskräften. 52 Prozent der befragten Manager geben an, dass der Hauptgrund für Diversity-Aktivitäten darin liegt, für attraktive Kandidatinnen und Kandidaten interessanter zu werden. Unisono sagen alle Befragten (100 Prozent), dass gerade für weltweit tätige Unternehmen Diversity und Diversity Management bedeutend sind.^xvi

Die Notwendigkeit, mit vielfältigen Bedürfnissen und Herausforderungen professionell umzugehen, zeigt sich an zahlreichen Problemstellungen, mit denen sich österreichische Unternehmen heutzutage konfrontiert sehen. Unterschiedliche Ansprüche verschiedener Generationen, die Sicherung von Wissen im Unternehmen, ungleiche Chancen und Besetzungen von Männern und Frauen in Führungspositionen, zu wenig geeignete Fachkräfte oder aber der Wunsch, Lebensphasen aktiv zu unterstützen, sind alles zusammen Anlassfälle für gezieltes Diversity Management.

Foto: Magenta Telekom/Marlena König

„Diversität zahlt sich aus und ist eine Bereicherung für uns als modernes, innovatives Unternehmen, das wachsen und gewinnen möchte. Nur wenn wir unterschiedlichste Per­spektiven, Skills, Denkweisen und Herangehensweisen schlau zu­sammen­bringen, können wir unser ultimatives Versprechen für die digitale Zukunft Österreichs um­setzen.“

Alexandra Eichberger, Vice President Change & HR Experience Magenta Telekom

Die Auseinandersetzung mit Vielfalt und die Frage der Etablierung von Diversity-Maßnahmen bringen für Unternehmen zahlreiche Vorteile. Dass die Zusammenarbeit in Teams nachhaltig verbessert wird, sich die Unternehmenskultur zum Positiven verändert und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter allgemein zufriedener sind, liegt auf der Hand. Diverse Studien, wie zum Beispiel die Studie „Vielfalt siegt!“ von McKinsey & Company, bestätigen die positiven Effekte für Unternehmen^xvii und belegen, dass die Beschäftigung mit Diversität auch zu einer Verbesserung des Images und der Arbeitgeberattraktivität führt. Und das wiederum bedeutet ein Mehr an potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern, aber auch an Kundinnen und Kunden.

Diversity Management wirkt aber nicht nur nach innen, sondern hat großen Einfluss auf die Außenwirkung. Externe Stakeholder, wie etwa Kundinnen und Kunden, potenzielle Beschäftigte oder Partnerinnen und Partner sowie Lieferantinnen und Lieferanten beäugen den Umgang mit Vielfalt zunehmend kritisch. Dazu kommen laufend strengere Veröffentlichungspflichten, wie etwa zuletzt im Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG^xviii) für börsen­notierte, große Gesellschaften. Unternehmen, die sich mit Vielfalt beschäftigen, Maßnahmen umsetzen und diese auch entsprechend kommunizieren, werden positiver bewertet.

Foto: SIMACEK

„Bei SIMACEK ist Diversitätsmanagement ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur. Unser Unternehmen hat sich bereits vor Inkrafttreten des Gleichbehandlungsgesetzes verpflichtet, jede be­rufliche Benachteiligung aufgrund des Geschlechts zu beseitigen. Von der Gleichbehandlung profit­ieren sowohl Frauen als auch Männer, Trans­gender, Ältere, Menschen aus unterschiedlichen Kult­uren, Menschen mit Be­hin­derung, hetero und nicht-hetero orientierte Kolleginnen und Kollegen sowie das Unternehmen selbst.“

Ursula Simacek, Geschäftsführerin SIMACEK Facility Management Group

Wesentliche Vorteile sind:

• Potenzialorientierte und wertschätzende Unternehmenskultur
• Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
• Höhere Motivation und Produktivität
• Verringerung von unerwünschter Fluktuation und Fehlzeiten
• Zugang zu einem neuen bzw. größeren Arbeitskräftepotenzial
• Erweiterung der im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen
• Steigerung der Innovationsfähigkeit und damit Schaffen von Wettbewerbsvorteilen
• Erschließung neuer Marktsegmente sowie Erschließung neuer (regionaler) Märkte
• Verbesserung der Beziehung zu Kundinnen und Kunden sowie zu Lieferantinnen und Lieferanten
• Verbesserung der Außenwahrnehmung des Unternehmens und höhere Glaubwürdigkeit
• Erleichterte Umsetzung von betrieblichem Gesundheitsmanagement oder Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• Ein konstruktiverer Umgang mit Konflikten durch Vermeidung von Diskriminierung und Ungleichbehandlung
• Verbessertes rechtliches Risikomanagement
• Beitrag zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen (CSR)

Diversity Management ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Ziel des Diversity Managements ist es, Rahmenbedingungen in Unternehmen aktiv zu verbessern. Dies funktioniert nur bedingt mit kurzfristigen Maßnahmen und muss daher als laufender Prozess der Verbesserung gesehen und auch so betrieben werden.

Diversity Management ist eine Querschnittsmaterie

Diversity Management ist kein isoliertes Projekt, sondern ein laufender Prozess. Es wirkt in allen Unternehmensbereichen und betrifft alle Personen in einem Unternehmen. Es ist vielmehr eine Querschnittsmaterie und die Basis für eine ganzheitlich-systemische Verankerung in der Ablauforganisation und für alle Stakeholder.

Diversity Management setzt ein klares Bekenntnis zu Antidiskriminierung und Gleichstellung voraus

Diversity Management versteht Vielfalt als Ressource und tritt Ungleichbehandlungen und Diskriminierung entschieden entgegen. Dies sollte unmissverständlich klargelegt werden und die im Unternehmen handelnden Personen auch danach handeln.

Am Diversity Management sind Beschäftigte und Führungskräfte beteiligt

Diversity Management setzt sich mit den vielfältigen Talenten und Bedürfnissen der im Betrieb tätigen Personen auseinander. Diese müssen entsprechend am Prozess beteiligt sein. So lassen sich gezielte, nutzenstiftende Maßnahmen und Aktivitäten finden und festlegen.

Diversity Management sollte stets nutzenorientiert sein

Vorherrschende Vielfalt, die nicht gemanagt wird, ist noch kein Diversity Management. Und Diversity Management sollte keinem Selbstzweck dienen. Daher ist es wichtig, den konkreten Nutzen, den „Business Case“ im Rahmen des Diversity Managements herauszuarbeiten und konsequent zu verfolgen.

Diversity Management macht verantwortlich

Unternehmen, die Diversity Management betreiben, geben damit auch das Leistungsversprechen ab, Vielfalt wertzuschätzen und aktiv an attraktiven Rahmenbedingungen zu arbeiten. Das bedeutet nicht, alles zuzulassen, aber schafft Verantwortung für einen professionellen Umgang mit Anliegen der Stakeholder.

Foto: Kapsch

„Das Thema Diversity, seit vielen Jahren wichtiger Bestandteil in der Zusammenarbeit in der Kapsch Group, verlangt nicht nach Einzelmaßnahmen, wie der berühmte Tropfen auf den heißen Stein, sondern nach konsequentem Dran­bleiben. Zahlreiche Pro­gramme, die mittlerweile fixer Bestandteil im Angebot der Kapsch University sind, werden regelmäßig inhaltlich überprüft und zählen zu den Korridor­themen. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekommen so die Möglich­keit, ihre Einstellungen zu reflektieren und in Folge daran zu arbeiten. Diversity Trainings, Interkulturelle Trainings, Business Knigge – diese und viele andere Maßnahmen sind es, die den Respekt gegenüber Vielfalt stärken. Konse­quen­tes Dran­blei­ben, immer wieder er­innern, das sind die Erfolgs­faktoren von nachhaltigem Arbeiten an Ein­stellungen.“

Doris Kruschitz-Bestepe, Executive Expert Human Resources Kapsch Group

Diversity Management bedarf der gezielten Auseinandersetzung mit der vorhandenen und nicht-vorhandenen Vielfalt und den Bedürfnissen und Anliegen der Beschäftigten, von Führungskräften und anderen Stake­holdern.

Abbildung 5 Grafische Gestaltung: Andrea Martens-Horvath

1. Schritt: Vision, übergeordnete Ziele und Leitlinien festlegen

Die Beschäftigung mit Diversity Management resultiert meist aus konkreten, bereits spürbaren Herausforderungen. Dies können Marktgegebenheiten oder personelle Engpässe genauso sein wie der allgemeine Wunsch, ein nachhaltigeres Personalmanagement zu etablieren.

Unabhängig von der individuellen Motiv­ation, Diversity Management zu etablieren, ist es notwendig, strategische Ziele, eine Vision und Rahmenkriterien festzulegen.

Machen Sie sich die übergeordneten Ziele bewusst und formulieren Sie diese entsprechend aus. Sie sind Eckpfeiler für das weitere Vorgehen und zeigen Ihnen zudem auf, welche Themen besonders relevant für das Unternehmen sind und welche guten Gewissens nicht in voller Breite bearbeitet werden müssen.

2. Schritt: Sicherung des Commitments der Führungsebene

Zumal es sich um das Schaffen von attraktiven Rahmenbedingungen handelt, sind Diversity Management und Unternehmenskultur untrennbar miteinander verbunden und als solches abhängig von den in der Organisation tätigen Menschen, allen voran den Führungskräften.

Machen Sie das Vorhaben und den erwarteten Nutzen für Führungskräfte verständlich und holen Sie diese frühzeitig an Bord. Je klarer die Ausrichtung für alle Beteiligten ist, desto höher sind die Chancen auf Erfolg.

3. Schritt: Verantwortlichkeiten festlegen und nötige Ressourcen beschaffen

Stellen Sie die Verantwortlichkeiten für die Erarbeitung von Maßnahmen und das Fortkommen des Prozesses klar. Dies kann durch einzelne Personen erfolgen, bewährt haben sich aber auch spezifische „Diversity-Projektteams“ aus unterschiedlichen Ebenen und Funktionen des Unternehmens. Diese müssen auch über die notwendigen Ressourcen und – noch viel wichtiger – über eine Möglichkeit zur aktiven Umsetzung verfügen, also auch von der Unternehmensleitung gehört und unterstützt werden.

4. Schritt: Analyse des Status quo

Erheben Sie relevante Kennzahlen und erarbeiten Sie die Herausforderungen in den einzelnen Dimensionen und ausgewählten Themengebieten. Hierzu sind Befragungen, Analysen der Unternehmenskultur, die Verteilung der Beschäftigten nach unterschiedlichen sozialen Kategorien, Entwicklungen und Trends, die analysiert werden, oder die Durchsicht bestehender Aktivitäten wichtige Bausteine. Auch eine Wesent­lichkeits­analyse, also die Betrachtung, welche Themen und Bedürfnisse besondere Wichtigkeit für das Unternehmen haben, ist hilfreich.

5. Schritt: Strategische Ziele in den einzelnen Handlungsfeldern erarbeiten

Die Analyse des Status quo in den Dimensionen der Diversität und Handlungsfeldern liefert Ihnen viele Anhaltspunkte für die Definition konkreter strategischer Ziele. Diese können je nach Dimension / Handlungsfeld (z.B.: Alter, Geschlecht, Religion etc.) durchaus sehr unterschiedlich sein. Je konkreter Sie die Ziele definieren, desto wahrscheinlicher ist deren Erreichung.

6. Schritt: Konkrete Maßnahmen und Aktivitäten entwickeln

Basierend auf Ihren übergeordneten strategischen Zielen sowie den herausgearbeiteten relevanten Herausforderungen in den Dimensionen und Themengebieten aus Schritt 4, entwickeln Sie konkrete, umsetzbare Maßnahmen und Aktivitäten sowie entsprechende Kennzahlen, um deren Erfolg klar messbar zu machen.

Es kann zudem nötig und sinnvoll sein, Priorisierungen vorzunehmen, vor allem, wenn die Zahl an Maßnahmen hoch ist. Das bedeutet nicht, wesentliche Themen außer Acht zu lassen, aber vor allem dort zu beginnen, wo der höchste Nutzen erzielt werden kann.

Eine beispielhafte Auflistung möglicher Maßnahmen und Aktivitäten, die häufig in Unternehmen durchgeführt werden, finden Sie im nachfolgenden Kapitel.

7. Schritt: Offen darüber kommunizieren

Eine gute und vor allem laufende Kommunikation ist wesentlich, um die Beschäftigten nicht nur zu informieren, sondern auch dafür zu sorgen, dass die entwickelten Programme und Maßnahmen von diesen angenommen werden. Zudem haben Führungskräfte in der Umsetzung sowie im professionellen Umgang mit den Anliegen der Beschäftigten eine wichtige Rolle und müssen entsprechend sensibilisiert und geschult sein. Kommunizieren Sie die bevorstehenden Aktivitäten frühzeitig und binden Sie relevante Schlüsselpositionen in Ihre Kommunikations­maßnahmen ein, um eine breite Akzeptanz zu erreichen.

8. Schritt: Erzielte Erfolge regelmäßig evaluieren und adaptieren

Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung evaluieren Sie laufend, welche Effekte und Erfolge Ihre Maßnahmen und Aktivitäten gebracht haben und was gegebenenfalls angepasst werden muss. Manchmal können Maßnahmen zudem auch andere Effekte erzeugen als beabsichtigt, auf die dann entsprechend reagiert werden muss. Auch ergeben sich immer wieder neue Heraus­forderungen, die nicht von Beginn an sichtbar waren. Auf diese sollten Sie professionell und zeitnah reagieren können. Regelmäßige Treffen der Projektgruppe oder eine wiederkehrende Befragung sind hier ratsam.

Die ÖNORM S2501 als Leitfaden

Die folgende Auflistung gibt einen Überblick über mögliche Maßnahmen in den Handlungsfeldern Kommunikation & Information, Organisations- & Führungskultur und Per­sonal­management, wie sie in Unternehmen verfolgt werden. Weitere Beispiele konkreter Maßnahmen in den unterschiedlichen Dimensionen der Diversität finden Sie in den jeweiligen Broschüren.

Kommunikation & Information

• Regelmäßige Informationen der Beschäftigten über Maßnahmen und Aktivitäten des Diversity Management (in internen Medien, Intranet etc.)
• Diversity Management als regelmäßiges Thema auf der Agenda von Leitung und Führungskräften
• Achten auf diskriminierungsfreie interne wie externe Kommunikation in Wort und Bild
• Befragungen oder betriebliches Vorschlagswesen zu Diversity Management
• (Anonymer) Meldeprozess für erlebte und beobachtete Diskriminierungen und entsprechender Prozess zum Umgang damit
• Teilnahme von ausgewählten Unternehmensvertreterinnen und -vertretern an Foren, Arbeitskreisen, Kongressen etc. zum Thema Diversity Management
• Ausrichten von Veranstaltungen zum Thema Diversity Management

Organisations- und Führungskultur

• Aufnahme des gewünschten Umgangs mit Vielfalt in Grundsätze des Unternehmens (z.B. Leitbild, Code of Conduct, Führungskräfte-Leitbild, Unternehmensphilosophie etc.)
• Sichtbares Bekenntnis der Leitung zu Diversity Management, etwa mittels Statements in internen und externen Medien
• Aspekte des Diversity Managements in Zielvereinbarungen für Führungskräfte
• Diversity (Management) als Teil von Feedbacksystemen und Jahresgesprächen
• Gezielte Schulungen für Führungskräfte zum Thema Diversity (Management)
• Bonifikationen für die Umsetzung von Diversity-Aktivitäten in der Führungsarbeit
• Regelmäßige Information an Eigentümerorgane

Personalmanagement

• Schulungen für Beschäftigte zum Thema Diversity (Management)
• Employee bzw. Business Resource Groups (Gruppen von Beschäftigten, die sich einem Thema verpflichtet fühlen bzw. davon betroffen sind, sich vernetzen, austauschen und aktive Beratung und Information für Führungskräfte und Beschäftigte bereitstellen)
• Aktive Thematisierung in Inseraten, Vorstellungsgesprächen, Willkommenstagen etc.
• Policy und Schulungen für diskriminierungsarme Ausschreibungen und Recruiting (Personalauswahl)
• Gleichberechtigte Teilnahme an Weiterbildungsangeboten für alle Beschäftigten
• Empowerment Programme für unterrepräsentierte oder benachteiligte Gruppen (z.B. Teilzeitkräfte, Eltern nach Karenz etc.)
• Policy und Schulungen für diskriminierungsarme Beförderungen bzw. entsprechend gestaltete Auswahl­verfahren
• Policy für und Umsetzung von „gleiches Geld für gleiche Arbeit“
• Transparentes Gehaltssystem
• Regelmäßige Erhebung und Berichterstattung relevanter Diversity-Kennzahlen, etwa Anteile von Frauen und Männern in bestimmten Positionen, Beschäftigte mit Migrationshintergrund etc.